2022年在深圳你需要像戴森一样发明像华为一样生存！你也需应对巨变和了解政府！

  4月23日是世界读书日，深圳梦特别推荐4本书供各位参考。在深圳，你需要像·戴森一样发明，像华为一样生存，也需要应对突如其来的巨变，更需要在“统一大市场”趋势下了解政府运作。

  在《发明：詹姆斯·戴森创造之旅》一书中，詹姆斯·戴森分享了戴森制胜的三个关键法宝。

  1983年，经过4年的创造和测试，我设计的第5127个气旋吸尘器手工原型终于成功了。也许我应该挥着拳头，从车间跑到马路上，尖叫着：“我发现了！”尤其是在经历了5126次失败后，这本是我该有的反应。但是，我非但没有感到兴高采烈，反而莫名有些沮丧。

  我学到的一个很重要的原则就是，一次只改变一件事，看看会带来什么不同。当我开始制作气旋分离吸尘器原型机时，我发现有两个明显难以解决的问题。

  第一，目前的技术状况是明确的，并得到了文献的证实：气旋分离吸尘器只能吸取20微米直径大小的灰尘颗粒，而家庭常见灰尘非常细微，直径通常是0.5微米或更小，大小类似于香烟烟雾。

  第二，传统形状的气旋分离器不会吸取或分离地毯绒毛及人的头发，只会将它们混杂在废气中，从排气口喷出。

  我把自己埋进开发设计吸尘器原型机的世界里。这是戴森品牌故事的一部分，我做了5127个原型机，最终找到一个可用来生产授权的模型。

  不停地测试并做出一个又一个改变极其费时，不过这是必要的，因为我需要跟进并证明或反驳我的每一个理论。不管多么令人沮丧，我都拒绝被失败打倒。我抛弃的那5126个原型机，也就是那5126个所谓的失败，都是发现和改进过程的一部分。因为它们，我在第5127次设计中得到正确的结果。

  在研制双气旋吸尘器时，我拜访了一位名叫R.G.多尔曼的科学家。他被认为是气旋分离萃取领域的权威专家，告诉我现有工艺可以将气旋分离器可分离的灰尘最小直径降至20微米。

  但我知道，对于家用吸尘器来说，这一个数字要达到0.3微米。当然，这被认为是不可能的，所以我打算自己动手去实现它。我需要这样做，同时也想证明权威专家是错的。我也没找到什么捷径，不得不通过实证测试来自己寻找答案，同时要把工艺水平提升到新的高度。最后，在测试了5127个原型机之后，我们做到了专家觉得不可能的事情。

  事实上，如果你相信自身能够取得一些成就——无论是作为一名长跑运动员，还是一种全新吸尘器的制造商，那么你就必须将你100%的创造力投入这一个项目。你必须相信你最终会到达终点。发明往往更看重的是耐力和耐心地观察，而非灵感。

  一项发明可能想法十分绝妙，即使它不适合当下市场，或与当下市场完全无关。一个设计可能被认为是超前的，有时确实如此，但有时这种判断是荒谬的。非常成功的索尼随身听在第一次推出时被人们放弃了，他们都以为谁会想要一台不能录音的录音机呢！在大众甲壳虫以及后来的本田雅阁横渡大西洋之前，人们还以为美国人只喜欢大型汽车。

  这里仅以索尼随身听为例，索尼随身听是另一个引人入胜的成功故事，因为起初，它的设计似乎违背了常识。这款个人盒式播放机于1979年7月1日推出，当时正好赶上学校和大学假期，它让人们能通过耳机听音乐，一经推出就大受欢迎。售价150美元的小巧银蓝色随身听并不便宜。

  而在索尼内部，由于无法录音，这款随身听颇受争议。但也有的人觉得它是一个勇敢的发明，以前从没有人制造过不会录音的“录音机”。尽管如此，索尼的创始人之一——井深大，希望每月能够销售5000台随身听，但头两个月就卖出了50000台。到2010年在日本停产时，索尼随身听已在全球售出超过4亿台。

  索尼在合适的时间推出了合适的产品。这款小巧的音乐播放器，适合慢跑、想在家学习或放松的人，也适用于旅行时不打扰别人、听自己喜爱的音乐。井深大的聪明之处在于，他让副手大贺典雄在现有盒式录音机索尼Pressman的基础上设计一个仅限立体声播放的版本。

  大贺典雄是一位物理学家和音乐家，曾在慕尼黑接受过著名音乐指挥家赫伯特·冯·卡拉扬（HerbertvonKarajan）的培训。1978年，大贺典雄和他的团队尽可能使用现成的组件生产了TC-45，但定价为1000美元，而且井深大在他的商务航班上用它试听了歌剧，觉得它太笨重了。一切又回到绘图板，重新设计。

  Walkman诞生了，配备轻巧的泡沫耳机，除了播放之外无另外的功能。新闻界对此嗤之以鼻，甚至认为“Walkman”这一个名字很可笑。日本媒体错了，当时市场还不知道它想要的就是一款小型的个人立体声音响。当人们看到这款博人眼球的小型设备，听到它发出的声音后，立马被征服了。到20世纪80年代中期，“Walkman”这个词已经被收入《牛津英语词典》。随身听是一种文化现象，而对索尼来说，它制造起来并不难。

  就像一些鲨鱼为生存必须不断地游动一样，以工程为主导的创新型制造商要一直创新以保持竞争力。追求新的和更好的产品通常是这些公司对自己的定义。在戴森，我们从不停滞不前。

  25年的时间里，我们已经从制造革命性的吸尘器变成了开发先进的电动汽车原型。发明往往会催生新的发明，为此我们需要建立公司保护它们。它们可能会有高光时刻，用作家罗兰·巴特（RolandBarthes）的话来说就是“天降之物”，但荣耀总会褪去。我们必须不停地改进革新，永远要创新。

  我从没打算让戴森只做一家吸尘器公司。气旋分离器是我们应用于产品的第一项核心技术，而这项产品恰好是一台吸尘器，我一直把这个当作我们迈出的第一步。从那时起，我们一直专注于开拓核心技术，并靠着这些技术在越来越多的领域设计出更好的产品，一路攻城略地。

  我们走的是朝圣者的苦旅，而非迈向成功的捷径。DC01迅速取得成功，但是作为永不满足的工程师，我们迫不及待地想出了如何制造更好的版本。我们渴望将气旋分离技术应用于不同的产品。

  我考虑自主研发超高速马达已经有一段时间了。事实上，我和杰里米在20世纪80年代开发第一台气旋吸尘器时就讨论过。理论上讲，转速越高，马达效率就越高。同样，涡轮转速越高，压力输出越大。通过这种组合，我们可以尝试制造更小、更轻、更高效的马达。

  当时，我们曾与一家意大利制造商接洽，希望一起做一些有趣的事情。他们喜欢高速马达的想法，但不想做第一个吃螃蟹的人，可能是因为吸尘器的马达与其他的相比已经很快了。喷气式发动机转速为15000转/分，一级方程式赛车发动机转速为19000转/分，而常规的吸尘器马达转速为30000转/分。

  为什么还要更快呢？当时，尽管我们既不是马达设计师，也不是马达制造商，但我们想在马达的设计上有所突破，实现性能上的飞跃：让它转速提高很多倍，更轻更小，无刷，使用寿命更长，无排放，更节能，最重要的是速度、功率和能耗可控。如果我们能制造出这种革命性的马达，那么进一步考虑，我们就能制造出更轻、更小、更高效的吸尘器，也许还能制造出其他产品。

  这太冒险了，代价也很大。不过对我们来说，冒险是值得的。如今，戴森开发出了世界上最小的高速马达，让我们能够以领航者的身份重新发明吸尘器，还能在全新的领域改进产品。到2020年，我们每年在自己的高级生产线万台马达。

  传统马达通过电刷刷动机械触点，将磁极切换到换向器上的不同部分，这使得正负电流交替切换，并产生推动马达旋转的磁场。对于我们想达到的速度来说，这种机械系统太慢、太笨重了。我们必须开发一种驱动马达的新方法。电路板上的主驱动芯片允许每秒切换6500次。这种装置不会磨损，因为它依赖于芯片内部的数字交换，而不是任何机械装置，并且具有超常的速度。因为使用芯片作为根本驱动力，所以我们将这种新型马达命名为戴森数码马达。我们对交流马达和直流马达进行了不同的设计，使其以不同的方式工作，不断改进设计和输出功率，从而使它们体积更小，性能更强大。

  经过漫长的孕育过程，我们的数码马达即将改造戴森。最终，戴森DC35DigitalSlim问世了。它是一种新型无绳吸尘器，配置了我们的高速戴森数码马达。V2、V6到V8、V10，我们的戴森数码马达在减轻重量的同时，性能大幅提升。

  戴森气流倍增无叶风扇不需要传统的风扇叶片来加速气流，运行时既安静又安全，在随后的迭代中，它的性能又大幅度提升。

  我坐在曼哈顿的一辆黄色出租车里给彼得·甘马克打电话。我说：“这里冷得要命，我们必须做一个可以发热的东西。”于是，我们开始研究暖风扇。

  如果你对新产品有好的想法，你就要设计、制造、营销和售卖它，这样你就能成为一个企业家。制造业的创新速度是极其缓慢的，推出一款新的戴森产品可能需要5年的时间，但是，戴森与众不同的要领之一就是，永远不让自己停留在荣誉上，哪怕一分钟都不行。

  每一天都是一场冒险，也是对意外的一种回应。即使有些事情似乎停滞了，但公司必须不断向前。为了生存，公司必须不断发展和创新，变得越来越好。没有比满足现状更危险的事情了。

  本文节选自《发明：詹姆斯·戴森创造之旅》，詹姆斯·戴森 著，湛庐文化/中国纺织出版社 出品，2022年4月

  50多年的发明人生，经历无数失败和挫折后，詹姆斯·戴森开辟了一条颠覆现有产品的创新成功之路。气旋吸尘器、吹风机、空气净化风扇……戴森陆续发明和设计的产品不仅包含革新的科技，也是设计中的经典。

  在《发明：詹姆斯·戴森的创造之旅》一书中，戴森创始人与首,席工程师詹姆斯·戴森亲自讲述了精彩的幕后故事—— 5127个气旋吸尘器手工原型，更小、更轻、更高效的马达……12个关键里程，让我们得以窥见独特的工程师文化、启迪人心的发明家精神，与独到的戴森哲学：从不害怕失败，天真的想法比经验更重要，永远不会让自己停留在荣誉上，激励下一代工程师，相信工程师和年轻人可以改变世界……

  无论是创业者、科技创新人士、工程师、设计师、教育者，还是坚持追梦的普通人，都可以在这本书中找到灵感、信心与方向。

  戴森创始人兼首,席工程师。戴森以革命性的气旋吸尘器和Supersonic吹风机闻名，旗下各品类产品以创新的技术、设计和效能享誉全球，销往世界各地。

  詹姆斯·戴森1947年出生于英国诺福克，曾在伦敦皇家艺术学院学习设计，随后加入罗托克公司，与杰里米·弗莱一起设计和制造海上卡车。

  詹姆斯·戴森相信，工程师和创业家可以改变世界。他创设了戴森工程技术学院、詹姆斯·戴森基金会和戴森设计大奖，支持和鼓励更多人加入这个事业。

  我在一生之中不断经历失败，也不懈地努力解决问题，从失败中汲取经验，坚定不移地向前迈进。只有秉持无惧未知与无畏质疑的信念，才能颠覆创新。我从不给人建议，但我希望这本书能够帮助年轻人找到方向，激发他们对科技、科学和工程的热情，并为解决当下及未来的环境与健康问题奉献自己的力量。我想，这便是我分享经验的意义。——詹姆斯·戴森

  华为之所以有今天的成就，得益于长期坚持以发展指导方针来管理公司战略、投资和发展方向，制定业务政策，做正确的投资，并帮助协调战略与战术的均衡与节奏。

  3月28日，华为发布了2021年年度报告，公司整体经营稳健，净利润同比增长75.9%。孟晚舟表示，华为已经穿过劫难的黑障区。

  1987年创立至今，华为经历多次生死危机与外界打压，尽管伤痕累累，但每次都能逆势而上，终于成为世界领先的公司之一。

  人们不禁要问，华为是如何找准方向，不断成长的？他们是否有一套“武林秘笈”，帮助公司在至暗时刻，力挽狂澜，大杀四方？

  今天，我们特别整理华为轮值董事长徐直军逐字审定并作序推荐，华为高级管理研讨教材《为客户服务是华为存在的唯一理由》中，关于公司发展指导方针部分的内容，看看华为内部在培训高级管理者时，都有哪些“秘诀与干货”。

  在全球大环境动荡与恶化不断，变数激增的今天，希望这些内容能够帮助大家穿越危机、找准方向，稳步向前。

  对于华为公司来说，如果软件不开放，收益率会非常低。如果不掌握核心技术，开放就会埋葬自己；但拥有了核心技术，却没有开放，就不会带来附加值，也没有大的效益。

  所以，华为既要拥有核心技术，又要走向开放。这个世界太大，未来没有一家公司能垄断市场，不开放就是死路一条。

  在思想上，华为人要放得更开，多交朋友，多喝咖啡，擦出创新火花，一杯咖啡吸收宇宙能量。

  华为公司现在缺少思想家和战略家，要成为世界级企业，就不能只停留在将军层面。如果都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，越厉害就越有问题。

  在未来探索的道路上，华为不能只有“坦克、飞机、大炮”，还要培养一批科特长不仅是单项突破，还要有广泛的知识面，综合能力强的“科技外交家”。

  华为发展指导方针中，“合作”十分重要。这里所说的“合作”，是要以自己的核心成长为基础，开放合作。

  一个公司再强大，能力也是有限的，不可能所有技术、产品都要自主开发，要借用外部的力量。

  华为不能过分强调自主知识产权，也不要过分追求自主开发，否则就会穿上“红舞鞋”。

  开放与合作是企业之间关系发展的大趋势，未来世界只有加强合作，才能获得更大的共同利益，实现共赢。

  华为在研发的过程中只做自己有优势的部分，其他部分更多地加强开放与合作，只有这样，华为才可能构建真正的战略力量。

  企业要活下去，要有钱和利润。天底下给华为钱的，只有客户。因此华为只有满足客户需求，为客户创造价值，才能生存。

  知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是靠做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。

  任何先进的技术，只有转化为满足客户需求的商品，进而转化为客户的商业成功，才能产生价值。

  华为的创新一直是紧紧围绕着客户需求进行的。没有冒险就没有创新，创新要容许失败，不能以成败论英雄。从泥坑中爬起来的都是圣人。

  华为要站在巨人的肩膀上前进。华为长期坚持的战略，是“鲜花插在牛粪上”的战略，“鲜花”长好后，又成为新的“牛粪”，再滋养初新的花朵——华为要永远在继承的基础上创新。

  像华为这样的商业巨轮，平时是如何在商海征战中寻找航向和彼方的？《为客户服务是华为存在的唯一理由》一书，对此也有详解：

  通信市场就是一个大市场，中国通信网的蓬勃发展给了华为这个机会，华为抓住了。

  互联网的发展也催生了谷歌、阿里巴巴、腾讯等大企业……未来二三十年，随着互联网、5G、人工智能、云计算、大数据等技术的发展，人类将进入智能社会。华为公司致力于构建万物互联的智能世界，这个市场非常大，是华为的必须抓住的重大机遇。

  （2021年6月，华为鸿蒙2.0系统发布会视频截图，撕裂安卓和IOS两分手机操作系统天下之局面，图片来源：网络）

  在新领域新市场，机会与风险同在。华为公司选择做什么和不做什么，应该考虑华为进入这个领域是否有独特的优势。

  机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，这四种力量之间存在相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。

  华为之前的成功，外部抓住了西方国家电信网络改造的机遇，内部遇上了电信网络和移动网络的发展。未来是全联接智能社会，这是华为面临的最重要、最好的机会。

  寻找机会，抓住机会，是追赶者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。

  第三，在市场模糊的情况下必须多路径探索，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去。

  未来世界变化太快，只赌一条路的公司都很难成功，一旦战略方向错误，就会造成巨大损失。只要市场需要，而且可能有一定的市场规模，华为就要抓住这个机会。

  当决定在某一战略方向发展时，公司要在相反的方向，对外进行风险投资，以便在自己主选择错误时，赢回时间。当经济大形势下滑时，华为要加大投入，实现反周期成长。

  既然前面我们提到了华为会通过同时反方向投资来避免因选择错误造成损失。那么下面我们就来看看他们具体是怎么做的吧。

  首先，任何企业投资行为，都要学会禁得住诱惑。尤其是在与企业核心竞争力不相关的利益面前，一定要忍住。

  华为公司的成功，首先是因为在战略上紧紧围绕电子信息领域来发展，不受其他投资机会的诱惑。

  从创建到 2010年，华为只做了一件事，把鸡蛋放进了一个篮子——研究与开发通信网络技术，再逐渐把业务扩展到与通信相关的信息技术领域。

  华为不可能在所有领域都称霸世界，其开发的很多产品和技术都是围绕自身核心技术和核心能力的。

  同时，华为产品战略也很清晰：市场需求大、成长性好、技术成熟的可以重点自研；市场需求小、成长性差、技术准备不成熟的可以放弃自研，考虑合作。

  在技术日益趋同，客户需求却日益多样化的今天，只有靠平台的支撑，才能更快速地满足客户需求。长期来看，产品间的竞争归根结底在于平台的竞争。

  它采取的策略是“搭大船，傍大款”，跟着主潮流走。企业要避免大风险，就需要顺应技术发展、市场变化、社会发展的大趋势。

  但在未来，华为要在领先的领域“造大船，成大款”，构建起行业领导力，要参与面向未来的大船建设，自己成为大款，或与业界大款一起成为大款。

  大家知道，坦克在沼泽上可以通行无阻，但一根下落中的针所产生的压强，却可能戳破坚硬的地板。这说明公司要把资金投到一点上，压得死死的，就可能有所突破。

  一个公司，在一个领域，通常只有一个或少数几个强项，不可能在每个方面都力量均衡。充分扬长避短，集中精力于自己的强项上，就会产生成倍增长的规模效应。

  空气是世界上最温柔的东西之一，但却可以把火箭推动进入太空，可见其威力之大。

  平凡的华为人花了 30 多年，聚焦一个目标，持续奋斗，取得了今天的成就，这就是力出一孔的威力。

  华为的聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，从而证明不需要什么背景，华为也可以进入世界强手之列。

  众所周知，行军打仗讲究排兵布阵，有了总方针，技战术也十分重要。最后我们来看看，华为如何打胜仗。

  要想赢，要么在剑法上高于人，要么在盾牌上坚于人。如果剑不如人，就要避免比剑，不要与人华山论剑。

  华为要有坚定不移的战略方向，也要有灵活机动的战略战术。要敢于胜利，也要善于改变，与时俱进。

  “乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难前行，不投机、不取巧、不拐大弯，跟着客户需求一步一步地爬行。

  华为就是一只大乌龟，过去 30 年来经济高速增长，即使鲜花遍地，华为也没有东张西望，而是专心致志，艰苦奋斗。

  想要发展，就一定要有战略耐性，耐得住寂寞。同时，还必须控制合理发展速度，“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。未来，华为只要继续保持方向正确，有策略、有步骤地推进，坚持乌龟精神，就能追上“龙飞船”。

  华为要学会在战略上舍弃，有舍才有得。发起进攻的时候，如果发觉这个地方久攻不下，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能会错失一些未来可以拥有的战略机会。

  比如面对美国的持续压力，除了不受影响的产业要做大做强外，针对不同产品、不同国家要有不同的开发策略和营销策略。

  当年的抗大校训就是“坚定不移的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”，华为既要有坚定不移的方向，又不能过分教条，战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整。

  不投入就削弱了公司的核心竞争力。躺在功劳簿上吃老本，就会逐渐被竞争对手超越，丧失核心竞争力，公司就可能走向死亡。

  当年华为如果没有在移动通信技术方面的持续投入，华为就不可能从 GSM（全球移动通信系统）到 5G 逐渐领先1—2年，也许就不会有今天的成就。

  华为从一开始就坚持每年按销售收入的10％拨付研究经费，紧紧抓住战略发展机遇不放。面向未来，华为要加大研发的投入比例。

  （2021年华为年度报告发布，华为将在未来将持续加大在人才和研发两个领域的投入力度，来源：人民邮报微博截图）

  一个企业，没有对产业技术的深入探索和核心控制，就没有对产品与产业的控制力。

  华为研发策略是，坚定不移地向下扎到根，不断突破和掌握底层材料和核心技术，不依赖任何单一国家或单一供应商，不被“卡脖子”，保障华为产品的供应连续性。

  向上捅破天，更多投入基础研究和理论研究，要有理论突破和原创技术发明，开创新的产业和新的商业模式，打造全球生态。

  IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。但从数据分析来看，几乎没有一家公司是因为技术不先进死掉的。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家。

  华为的观点是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。

  只有在客户需求真实产生的“机会窗”出现时，科学家的发明转化为产品，才能产生商业价值。

  因此，华为对未来的投入策略是：在离我们有10亿光年的地方，至少投一个芝麻；在离我们200光年的地方，投一个苹果；在离我们5公里的地方，投入范弗里特弹药量。

  华为是商业组织，不能担负起人类的包袱，也承担不了引领世界的责任。华为的产品技术最多领先1-2年，最终目的是为客户创造价值，保证公司能生存发展下去。

  最后，《为客户服务是华为存在的唯一理由》一书中，作者亦对复杂的华为发展指导方针进行了逻辑拆解，归纳为九大点，并用图片表达，方便大家反复学习与推演：

  以上内容整理自《为客户服务是华为存在的唯一理由》,（夏忠毅编著，中信出版社集团2022年4月出版），版权归作者及本书所有，转载请勿标明来源及出处。

  本书诠释了华为为什么要把以客户为中心作为核心价值观，全书围绕华为整体业务管理理念的“一个中心两个基本点”展开阐述。“一个中心”是以客户为中心，“两个基本点”是一手抓发展，一手抓管理。这些理念不仅是华为过去30多年成功的关键要素，也是指导华为未来的管理哲学。

  全书结构清晰，每篇都以WHY（为什么）、WHAT（是什么）、HOW（如何做）、HOW（如何衡量）的经典结构来阐述，为了便于读者理解、掌握和应用，还将华为公司内部培训使用的部分胶片作为每章小结，同时增加了华为公司培训使用的真实研讨题和内部培训材料部分插图。

  夏忠毅，毕业于清华大学，硕士，PMP。1998年加入华为，先后从事研发、质量管理、IPD、CRM等多领域变革、企业架构与规划、华为管理理念整理与培训等工作，领导多个IPD重要变革项目获金牌团队称号。华为IPD核心组核心成员，首批6级流程专家、企业架构专家，研发领域蓝血十杰，华为大学金牌讲师。著有《从偶然到必然》一书，《以客户为中心》的主要编委和责任编辑。

  “疯狗浪”，是一种能吞噬一切的巨浪。它的形成往往是因为无数不同方向的小波浪汇集在一起，突然强力撞袭礁石或岸壁，然后就会形成近百英尺的水墙。这样的猛浪被地理学家形象地称作“疯狗浪”（Rouge Waves），严重时或可摧毁海面上的一切船只。

  推及我们所处的现实，随着世界之间的联系日益增强，社会、经济和技术的潜流同样推动着文明的发展。这些潜流逐渐增强，为系统注入越来越多的能量，水面之下便会生成了新的旋涡，并将其塑造成下一个疯狗浪。千年一遇的事件每十年就会出现一次，而十年一遇的事件无时无刻不在世界各地发生，美股熔断、互联网寒冬、教培行业消亡便是无数个例子。

  因而如何预测身边即将到来的巨浪，并提前准备好应对之法，无疑是当今的企业、组织与个人都必须了解的。

  过去，人们一直认为突然的巨浪与美人鱼、幽灵船一样，都只是水手间的传说。一直到上世纪末，研究人员才发现，这些巨浪存在着一定的显现规律。

  物理学中有一个概念叫作相长干涉（constructive interference），即两个波的峰值相互重叠，短暂地产生一个比这两个波大一倍的复合波。疯狗浪的实质则与此相同——当海底地形或横流将一波波海浪引向一个狭窄的缝隙，加大了它们的振幅时，海面会在几秒内升起一个近百英尺的巨浪，而最可怕的是，这些巨浪往往很难被预测到。

  疯狗浪不是规则波浪，就像系统的崩溃不是常规事件一样。 两者的共同点就在于，它们都是由几种看似比较正常的现象复合而成的。我们都知道风险防控的重要性，然而有些危机来临的时候，人们已经毫无招架之力了，这也侧面印证出，有规律的一般事件有可能以无法预测的方式相互强化。

  举两个已经发生的例子，可以让我们更好地识别身边的“疯狗浪”事件。我们似乎认为新冠疫情是毫无征兆地爆发的，但事实是早有预兆。一方面，动物的栖息地被广泛破坏，使得病毒更容易从野生动物传播到人类身上。另一方面，全球化下国际旅行和货运的增加加速了病毒的传播。此外，人口老龄化意味着易受感染的人口更多。

  而在经济领域，国家利益变化无常，瞬间即可改变贸易往来。随着新的大国崛起，成熟经济体的公民在增长放缓的情势下对政府提出了更多要求，世界各地都在重新界定社会契约。这也使得一些国家的对外政策应声而变，例如几年前美国开始收紧关键技术的提供，使得中国电信业面临冲击，随即而来的贸易战也在不断激化个中矛盾。且新冠疫情的爆发又造成全球技术、劳动力、教育、能源与自然资源的竞争不断加速，我们将在未来十年遭遇更多系统性危机。

  由此不难发现，宏观趋势是成千上万个单独事件的总和，其中一些事件有为我们带来机遇，也有可能带来毁灭。历史不会重演，但却并非毫无规律可循，研究过去的主要潜流和其运作系统，也十分有用。

  3.在组织中建立起对这些趋势的认识，以便整个团队能够时刻留意下一波趋势的迹象。

  诚然，我们应该对“疯狗浪”的危害心有敬畏，却不能够因噎废食措施了潜在的机遇。因此如何在成百上千的趋势中甄别那些会引起剧变的潜流是至关重要的。而不环境、不同时代下的潜流又有所不同，需要把握它动态趋势，警惕风险，稳健决策。

  经济是第一种潜流。它是最具人性化的科学，因为它研究如何正确使用资源以及其背后的动因。随着该领域不断变得更加量化，它为我们提供了一个窗口，让我们了解可以在哪些方面优化，以及创新可以真正改变世界之处。

  例如最近被频繁谈论的人口问题 ——人口统计数据是经济的飞轮，它决定了员工和客户这两项最宝贵资源的成本和可用性。这是因为在许多国家，消费者购买占经济总量的一半以上， 近几十年来，经济增长的主要驱动力是全球教育带来的收入增加和人口增长带来的需求。

  然而，在20个大型经济体中，人口的平均年龄都在上升，这其中也包括中国。生育率下降、人口老龄化可能意味着利率降低、经济增长放缓、政府债务增加等，这样的潜流会引起怎样的风浪，自然不言而喻。

  第二种潜流是技术革新。今天我们可能正处在人类事务重组的边缘，而技术在其中发挥着越来越大的作用。然而就像电报和无线电、电话和互联网所代表的前三场技术革命一样，要想这些新发明能够充分发挥潜力，就离不开新的基础设施与紧密的整合。例如日益深入我们生活的人工智能技术（AI）,它推动了搜索、 医疗诊断、自动驾驶等其他数百种依赖高级模式识别功能的应用的发展。

  人工智能将人类的生产力提到了前所未有的高度，甚至可能看到，即使在增长放缓的情况下，随着AI自动化促成的资源消耗的下降，人们的生活水平也会提高。但另一方面，这信息技术系统的日益复杂化增加了人们对供应商的依赖程度。有技术垄断带来的经济、生活、社会影响都是需要被注意的潜在风险。

  最后一种潜流是社会契约的更替。随着经济和技术对全球政治格局的改变，今天我们大家可以看到新社会契约正在无形中缔结。在这个过程中，它将挑战一个世纪以来关于权力、权利和财富分配的假设。

  国际上，随着债务、生产力不平等现象的增加，“英国脱欧”、“占领美国国会山”等历史事件已经出现，意味着大企业和政府将需重新划归它们与民众彼此之间的关，财富和资源将被重新整合。而在国内，“碳中和经济”、“双减落地”、“大厂裁员潮”等现象的出现，也无不昭示着个人与企业的新机遇、新风险，正在转变的社会契约下同步到来。

  过去的几年中“黑天鹅”与“灰犀牛”概念已经被诸多提及。黑天鹅事件是指那些小概率且不可预测的高风险事件，灰犀牛事件则是比喻那些大概率且影响巨大的潜在危机。“疯狗浪”事件与前两者有共性，不同点在于，它可以通过清晰的框架模型来应对。这一点， 惠普的全球未来主义者和研究总监 乔纳森·布里尔在其新书《疯狗浪》给出了解答。

  布里尔认为，对应对不确定性是企业和大型组织未来十年的关键任务。成功做到这一点需要的不仅仅是知晓变革即将到来，还需要管理者创建流程和培养习惯，使运营、产品以及营销战略能够应对未来的挑战。这就要求组织的治理、需求探索、价值创造、绩效评估、风险承担等每个环节都具有系统革新的生命力。

  对此，布里尔将应对“疯狗浪”（Rouge Waves）来临时的企业行为革新框架整理成了如下所示的“ROUGE法”。他认为这个框架符合成熟组织的抗风险思维过程：

  1.首先进行现实测试，这一步骤能够让企业掌握当下真实的数据，确认整体的决策方向。

  2.接下来是根据现实数据打造一套企业的力量系统，有助于企业在风险面前执行可落地的应对动作。

  3.第三步开始对风险进行全面预测，所有可能的因素都需考虑到，再利用倒推法测定触发点和关键决策在何处。

  4.最后则对以上方法做实验检测，以提前模拟既定方案是否具有抵抗真实风险的能力。

  伟大的思想家、领导者和企业都受益于同样的原则。他们会从人类的广泛经验中汲取经验，利用这些知识来规避风险。更重要的是，他们不断练习如何识别即将到来的巨浪，在海浪袭来之前就展开对组织架构的系统调整，并在遭遇袭击之后维持正常经营能力。简而言之，他们能够自如应对不确定性，因为他们知道如何控制它，甚至是从中获利。而作为船长的企业领导者，自我牺牲拯救船员不是最伟大的，挑战在于如何从小现象中预测风险，采用正确的危机应对框架，锻造企业可以“乘风破浪”的能力。

  个人与组织相同，总有一些人能够在翻滚的浪潮中保全自身，选择正确的赛道，甚至找到新的风口。正如几千年来，因纽特人能够在没有地图指引的情况准确地穿越北极苔原一样。并不是因为他们拥有某种神赐的第六感，而是因为他们在一次次的航行中钻透了环境变化。他们发现巨浪来临亲海天相接常出现一抹淡蓝，也留意到船尾的水流会出现细微的变化，在“疯狗浪”爆发之前，他们已经通过对潜流的观察和预测，调转了航向或是紧急靠岸。

  世界正处在一个百年未有之大变局中，无数看似细微的小改变，都有可能激荡出巨大且令人意想不到的新浪潮。如果能够理解这些变化将如何影响自身，并提前准备应对方案，我们就能反以混乱赋能自身，在变革中增长获利。

  本文综编自《疯狗浪：如何应对突如其来的剧变》，中信出版集团2022年4月出版。

  2022年增强企业韧性能力，13位中外企业高管共同推荐，《黑天鹅》和《灰犀牛》后，抗剧变新指南 增强企业韧性能力 在风暴来临之前帮助企业采取行动，惠普前高管和未来主义学家作品。

  这是一本指导你如何在剧变中生存并获利的手册。它提供了大量的工具和方法，同时推动企业掌握适应变化的能力。你不必使用书中提到的所有工具和方法，也不必按照特定的顺序使用它们。但是在某些时候，你可能会发现它们都能派上用场。

  企业首先要具备适应变化的“意识”，知道疯狗浪的强大破坏力以及为何它能使公司之船沉没，并了解将引发下一波疯狗浪的全球十大潜流。同时，企业要学会更早地发现疯狗浪并找到自身的脆弱之处，及时做出应对策略；即使无法把握恰当的时机，也要了解如何实施行动，限度地提高自己的抗风险能力。

  在思维改变之后，企业也要做到 “行为改变”。培养组织内部各个级别的员工，让他们掌握应对剧变的工具，这些工具将帮助企业为可能出现的未来，而非企业希望出现的未来做好准备。

  乔纳森·布里尔（Jonathan Brill）曾是惠普的高管，未来学家，目前是弗若斯特沙利文咨询公司的董事会成员和董事长顾问。作为一名演讲人和企业家，他曾与惠普、摩根大通、三星、LG、微软和光辉国际等公司的数百位《财富》500强领导人合作。他曾是Frog Design的高管，也是创新咨询公司（innovation consultancies）的管理合伙人，并在创新、战略和决策技巧方面培训了数万名高管。

  “我国疆域广阔、人口众多，建立和打通全国统一的商品和要素市场，实现货物和人的互联互通，难度不亚于一次小型全球化，需要多年的建设和制度磨合。”

  《置身事内：中国政府与经济发展》是复旦大学经济学院副教授兰小欢多年教学与研究内容的凝练，将经济学原理与中国经济发展的实践有机融合，以地方政府投融资为主线，深入浅出地论述了中国经济的发展，笔触简练客观，并广泛采纳了各领域学者的蕞新研究成果。全书以我国地方政府投融资为主线，分上下两篇。上篇解释微观机制，包括地方政府的基本事务、收支、土地融资和开发、投资和债务等；下篇解释这些微观行为与宏观现象的联系，包括城市化和工业化、房价、地区差异、债务风险、国内经济结构失衡、国际贸易冲突等。后一章提炼和总结全书内容。

  通过对中国政治经济体系的论述，作者简明地刻画了地方政府进行经济治理的基本方式，并指出，中国政府通过深度介入工业化和城市化的进程，在发展经济的同时逐步推动了市场机制的建立和完善，以一种有别于所谓发达国家经验的方式实现了经济奇迹。基于对改革历程与社会矛盾的回顾与分析，作者也在书中对当前推进的市场化改革与政府转型进行了解读，帮助读者增进对中国发展现实的把握。

  兰小欢，复旦大学中国社会主义市场经济研究中心、经济学院副教授，上海国际金融与经济研究院研究员。美国弗吉尼亚大学经济学博士。曾任长江经济带产业基金战略与研究总监。主要研究中国的经济发展和政治经济，在多个国际一流期刊发表文章，并担任发展经济学国际一流期刊Journal of Development Economics的副编辑。

  著有经济学科普读物《一转念：用经济学思考》（上海三联书店），编译《腐败与反腐败的经济学》（北京大学出版社）。

  任正非：我们为何需要拼命研究6G +改变未来世界的5大核心力量+8大硬科技趋势【2021年10月深圳书单指南】